Dus begonnen we andere vragen te stellen, niet over snelheid of Story Points, maar over doel, waarde en vertrouwen. We hadden niet verwacht dat deze verschuiving alles zou uitdagen wat we dachten te weten over hoe ons team werkt.
In het kort (TL;DR)
Wat op het eerste gezicht een stabiel en goed presterend Agile-team leek, bleek vast te zitten in routine. Toen “soepel” te comfortabel werd, verschoof de focus van Story Points en snelheid naar doel, waarde en vertrouwen. Door Sprintdoelen opnieuw te definiëren als echte, gebruiksgerichte resultaten, iedereen te betrekken bij de backlog en wederzijds vertrouwen op te bouwen tussen team en Product Owner, kreeg het werk weer betekenis. De vooruitgang kwam niet door harder te werken, maar door opnieuw te verbinden met waarom het werk ertoe doet.
Toen “soepel” te comfortabel werd
Ik weet niet precies wanneer het begon, maar onze Sprints werden vreemd herkenbaar: dezelfde hoeveelheid werk, hetzelfde aantal Story Points, minimale schommelingen, heel veilig. Op het eerste gezicht leek alles soepel te verlopen. Toch voelde ik onder die rust een stille stilstand, alsof het team vastzat in een voorgeprogrammeerde routine, terwijl Agile juist bedoeld is om aan te passen, te verkennen en te verbeteren, niet om alleen maar een constante routine te behouden.
“Soms is stabiliteit geen teken van volwassenheid, maar van stilstand.”
Ik begon meer met het team te praten over het Sprintdoel – niet als zomaar een onderdeel van de Sprintplanning, maar als een echt einddoel. Iets wat, als het bereikt werd, echte waarde zou leveren aan de eindgebruiker. Ik vertelde het team: klanten geven niets om het aantal Story Points dat we afronden. Sterker nog, ze weten niet eens wat een Story Point is. Wat ze zien – en waar ze ons op beoordelen – is wat ze daadwerkelijk kunnen gebruiken. Daarom is het Sprintdoel geen cijfer, maar de gezamenlijke toewijding van het team aan de gebruiker.
Ik probeerde het gesprek weg te sturen van het Jira-bord, weg van hoeveel punten ieder persoon oppakte, en terug naar de kernvragen: “Waarom doen we deze Sprint? Wat is nu echt belangrijk?” Zodra het hele team op die manier begon te denken, waren de tickets niet langer losse stukjes werk, maar bewuste bijdragen aan een groter geheel.
Het Sprintdoel opnieuw definiëren
Developers zijn niet alleen uitvoerders, maar hebben ook een stem in het vormgeven van de Product Backlog. Niet om namens iemand te beslissen, maar om te helpen bepalen wat als volgende prioriteit moet krijgen. Iedereen kan suggesties doen – een Spike om te verkennen, een bug die eerder opgelost moet worden, of een technische verbetering met langdurige waarde. Als het voorstel logisch is, staat de Product Owner open om de prioriteiten aan te passen. Die tickets kunnen dan ook zeker in de volgende Sprint worden opgenomen, of zelfs in de huidige als het echt nodig en haalbaar is, zonder de oorspronkelijke Sprintafspraak te schaden.
Die flexibiliteit zorgde ervoor dat mensen zich echt gehoord en gewaardeerd voelden – niet alleen als input, maar als oprechte erkenning. En zodra dat vertrouwen er was, werd iedereen proactiever. Wanneer je mensen op de juiste manier eigenaarschap geeft, is betrokkenheid geen herinnering meer nodig, omdat iedereen ziet dat hij bijdraagt aan iets dat betekenisvol is.
Ik herinner me nog een Sprint waarin het team te laat was met het opleveren van een belangrijke feature. Normaal zou dat veel druk hebben veroorzaakt, omdat het direct gekoppeld was aan afspraken met de klant. Maar wat me vooral is bijgebleven, was hoe de Product Owner ermee omging. Hij stelde geen vragen en zette geen druk. Hij vroeg eenvoudig, rustig: “Hebben we één of twee extra Sprints nodig om deze feature goed af te ronden?” En als het team dat vond, was hij degene die naar de stakeholders ging om dat af te stemmen. Niet om excuses te maken, maar om een gezonde werkruimte voor het team te beschermen.
“Voor mij is dat de ware basis van een volwassen team: niet achter deadlines aanrennen, maar weten wat de moeite waard is om te beschermen."
Iedereen een stem geven, en erop vertrouwen
Geleidelijk, met slechts een paar kleine aanpassingen, begon ook onze Daily Scrum te veranderen. In plaats van rond te gaan met de vraag wat iedereen gisteren had gedaan, keken we samen naar het Sprintdoel en vroegen we: “Waar staan we nu? Hebben we ergens hulp bij nodig?”
Van daaruit werden ook onze Retrospectives oprechter – niet door een nieuw format of toffe tools, maar dankzij het vertrouwen dat in de loop van de tijd was gegroeid.
Na een paar Sprints waren we verrast om te zien dat onze snelheid gestaag toenam. Niet omdat we harder werkten, maar omdat iedereen met een duidelijker gevoel van doel aan de slag ging. Het aantal bugs daalde merkbaar, en complexe items die eerder vaak uitvielen, werden nu grondiger afgerond. Het belangrijkste was dat de sfeer in het team totaal anders aanvoelde: lichter, oprechter. Het ging niet meer om “racen tegen deadlines”, maar om samen iets bouwen waar we echt trots op konden zijn.
Van routine naar echte groei
Soms worden we verrast door positieve resultaten, andere keren raken we in de war als dingen niet gaan zoals verwacht. Maar in elk geval zitten we niet langer vast in onze comfortzone. We doen niet langer alleen wat nodig is om door te kunnen, maar werken aan iets groters – een doel waar het hele team werkelijk in gelooft.
Elke Sprint, hoe klein ook, is een stap vooruit. Soms is dat een verbetering in hoe we communiceren. Soms is het een betere manier vinden om elkaar te ondersteunen. En soms is het gewoon het gevoel dat “ons team vandaag een beetje beter is dan gisteren.”
Ik geloof dat die veranderingen niet kwamen door grote inspanningen, maar door kleine, goed getimede verschuivingen – soms een zachte duw, een juiste vraag op het juiste moment, of simpelweg de nodige geduld. De dingen zijn nog lang niet perfect, en er zullen ongetwijfeld nog fouten volgen. Maar in elk geval bewegen we de juiste kant op.
“En het belangrijkste: we bewegen vooruit, samen."
